微战略拯救RC公司 （2002-3-21）

像许多准备把自己的公司带入数字时代的CIO一样，墨菲也从2000年年初开始按计划进行 。然而，好景不长。2001年春天，此计划实施还不到两年，日本的经济开始衰退、欧洲的消费显著下降、以及美国的.com公司相继破产，所有这些都给航运旅游业也带来了严重的负面影响，使各航运旅游公司的客流量明显减少、销售收入大幅度下降。然而，RC的官员们仍在继续推进他们的计划，以致于他们不得不开始实行高折扣率的价格，以保持船舱的满载。一段时间内这一高折扣的价格策略确实吸引了许多游客，因此在9.11事件之前，RC公司仍能够保持90%以上的床位填充率，但7个夜晚仅向每位游客收取369美元（远远低于高峰季节每人3285美元的最高价格），是令航运旅游生意中的人士所取笑的一个价格折扣策略。因此，与2000年同期相比，2001年第4季度RC的销售收入下降了10%～15%。

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11月以后的形势更加不妙。菲恩要求RC的各部门把经营预算分别削减25%。决定做出后的两天，旅客的数目骤然下降，与一年以前的同一星期相比下降了50%。整个公司处于惨淡维持之阶段。为此，就今后的IT投资，墨菲向公司提出了三种选择：减慢“跃进计划”的执行速度、去除这一计划中的部分内容，或基本停止对这一计划的执行。

IT风紧

令墨菲感到吃惊的是，菲恩（“跃进计划”的提倡者）居然决定基本停止对这一计划的执行，并要求公司的经营开销立即削减3000多万美元。这意味着“跃进计划”已被基本搁置起来。

在此后的两个星期里，大约400人失去了他们的工作，仅IT方面就有112人，有关“跃进计划”的所有工作几乎全部推迟，以待形势的好转。当时墨菲的年度IT预算已从2000年同期的8300万美元削减到4200万美元。

墨菲抢在新的打击到来之前，完成了其有生以来最不情愿去做的裁员工作，并围绕基本IT服务重组了他的雇员队伍。11月20日，RC宣布了将与P&O公主游船公司合并的意向。消息一经传出，引发了新一轮的不稳定浪潮。RC的官员告诉华尔街的分析家们，两家公司的IT部门很可能会合并，以实现更流线化的管理，或许两家公司将只选择一个CIO。

此时，墨菲并未成为新的CIO人选。12月17日，排名第一的Carnival公司也宣布欲意接管排名第三的Princess公司。如果这两笔交易达成，不仅RC被吞并，墨菲自身的命运也将受到威胁。

拯救RC

墨菲决定阻止这两笔交易的达成，以挽救RC公司和维护其自身的利益。尽管9.11事件之后出现了许多不稳定的因素，但墨菲认为，敏锐的眼光和清醒的头脑，将是每一公司的管理者是否能够带领其公司闯过难关的根本所在。

那么，如何才能使RC顺利地度过这场暴风雨，重振其往日之雄风呢?墨菲的答案是：坚持既定的IT计划、微化公司的经营战略。即把公司长期的经营战略分割成一系列较小的阶段，以集中精力逐一地加以实现。墨菲把这称为微战略，在保持长期目标的情况下，RC可以使用一系列微战略分阶段实现长期的目标。这些阶段性的战略应该是一系列实事求是的、能够迅速得以实现的阶段性战略。采用微战略，将更易于管理和更容易得到财政上的支持，因此能够在需要的时候及时地进行调整，以及准确地把握计划的执行进度。